Анатолий Куприяненко: Неказённое стремление хорошо работать — причина успеха

2
Фото: Алесь Достанко
Реклама

В декабре Слуцкий сахарорафинадный комбинат отмечает свой 50-й юбилей. «Кур'ер» решил сделать небольшой экскурс в историю этого предприятия и поговорить с Анатолием Куприяненко, который почти 30 лет стоял у его руля и обеспечил выход из отстающих в передовые, помог выжить с распадом СССР и преуспеть в наши дни.

Сегодня, проходя мимо заводоуправления, какие чувства вы испытываете?
— Испытываю гордость за завод и выражаю большую благодарность людям, которые там работают, поддерживают наши традиции, продолжают развивать предприятие.

— Слуцкий сахарный был, мягко говоря, не в лучшем состоянии, когда вы стали его руководителем…
— Я пришел на девятом году жизни комбината пятым его директором. Мне было всего 34 года, но за плечами была хорошая школа работы на Скидельском сахарном комбинате и Жабинковском сахарном заводе, где я поработал практически во всех службах, в том числе и главным инженером в Жабинке.

Принял предприятие в тяжелом состоянии: комбинат не выполнял норматив по освоению проектной мощности по переработке свеклы, работал убыточно — себестоимость сахара была выше его розничной цены в магазинах, тяжелые условия труда, низкое санитарное состояние — не везде можно было пройти по заводу даже в резиновых сапогах. Как результат — текучесть кадров составляла выше 30%. По технико-экономическим показателям, среди 306 сахарных заводов СССР, слуцкий занимал второе место с конца. Но следует отметить и положительные моменты. К моему приходу уже сложилась основа коллектива как инженерно-технических работников, так и рабочих, приобретен ими определенный опыт. Явно чувствовалось неудовлетворение результатами своего труда и желание исправить положение.

— Как наставляли начинающего директора?
— Перед назначением я проходил многоуровневый путь согласований, заканчивая в ЦК КПБ и в Союзном министерстве. На всех уровнях давали советы, многие из которые для меня были очень важными. На мой взгляд, самые важные — это следующие два: 50% успеха руководителя — уметь не мешать работать подчиненным; уметь внушать подчиненным, что они способные на большее, чем сами о себе думают.

Реклама

— Что вы изменили на заводе с вашим приходом?
— Прежде всего, были изменены приоритеты. До моего прихода в «героях» ходила смена, которая больше нарезала и переработала свеклы. Такое «геройство» надолго приводило к расстройству всего технологического процесса и потерям сахара. Технология производства сахара — сложный непрерывный процесс со многими ответвлениями и возвратами продуктов, и требует высокой технологической дисциплины, выдерживания заданных параметров и ритмичной работы. Первым моим шагом была установлена жесткая планка по переработке свеклы и обеспечение ритмичной работы. По достижению устойчивой работы на заданном уровне планка постепенно подымалась.

До моего прихода отделы и службы работали больше сами на себя, что напоминало басню «Лебедь, Щука и Рак». В сахарном производстве нет второстепенных служб, все службы одинаково важные. Тоже можно сказать и о каждом рабочем месте — недоработка одного непременно скажется на всем технологическом процессе. Вторым шагом было, соответственно, объединение усилий отделов и служб на обеспечение качества ведения технологического процесса — стержня производства.
Уже в сезон переработки свеклы в 1974 году, хоть и с большой натяжкой, но был выполнен норматив освоения мощности, впервые год закончили без убытков.

— Что еще помогло прогрессировать?
— Мы тесно сотрудничали с наукой, а также изучали опыт других предприятий. Все это давало эффект, но, к моему сожалению, порядка на 30−40% от ожидаемого. Задумался почему и пришел к выводу, что дело в человеческом факторе.

Жили мы тогда в так называемый период «застоя». На мой взгляд, причина во многом была от «уравниловки»: оплата труда практически не зависела от его результатов, а профсоюзы защищали в основном бездельников и пьяниц. Партия и правительство искали выход, как поднять производительность труда. Культивировались различные опыты: «щекинский», «заплаззский», «ВАЗовский» и другие. Создавали институты по распространению этих опытов, предприятия обязывали их внедрять. Обязали и нас внедрять один из передовых опытов на выбор. Я выбрал опыт ВАЗа.

На первый взгляд, ВАЗ и сахарный завод — такие разные предприятия. А оказалось, у них много общего. И в одном, и в другом — непрерывная технологическая линия, только у нас более жесткая, не допускающая ни малейших сбоев. И на одном, и на другом — отсутствует цеховая структура, все службы централизованы и направлены на обеспечение работы основной технологической линии.

Привлекло то, что опыт ВАЗа позволял уйти от славутой «уравниловки». Неслыханное в то время — возможность повышать зарплату инженерно-техническим работникам и рабочим в зависимости от результатов труда до 80%. Хочу отметить, что повышение заработка — это не только улучшение материального благосостояния, это также важный фактор повышения самооценки, уважения окружающих.

Привлекало также то, что ВАЗовский опыт предусматривал создание сквозных бригад, которым частично делегировались полномочия по самоуправлению. Это позволяло всем участникам процесса почувствовать себя хозяевами на предприятии. На мой взгляд, руководители, которые руководят по принципу «я — царь, и бог, и воинский начальник», не привлекая к участию в управлении подчиненных, многое теряют.

ВАЗовский опыт был адаптирован к нашим условиям. На каждом участке были разработаны конкретные критерии по оценке результатов работы, тесно увязанные с конечными результатами производства. В 1979 году госкомиссия приняла работу по внедрению опыта ВАЗа. Он позволил существенно повысить мотивацию труда, повысилась технологическая дисциплина.

И «поперло»: ежегодный прирост объемов производства, рост производительности труда на 20%, рост прибыли также на 20%. Получение переходящих знамен вначале ЦК КПБ, Совмина БССР, БРК профсоюза, затем и ЦК КПСС, Совмина СССР, ВЦСПС. С развалом СССР эти знамена у нас остались на вечное хранение.

На нас обратили внимание в Москве, зачастили инструкторы ЦК КПСС, дважды посетил завод зав. отдела пищевой промышленности ЦК КПСС Поляков. В 1985 году Слуцкий сахарорафинадный был занесен в списки предприятий по распространению передового опыта, ежегодно начали проводиться всесоюзные отраслевые семинары. Один раз мне пришлось выступать на семинаре в ЦК КПСС.

— Как комбинат пережил развал СССР?
— Как и все. Нарушились годами наработанные связи. Резко снизилась заготовка свеклы, лишились возможности закупать импортное сырье — тростниковый сахар-сырец. Объемы производства резко снизились. Пытались оставаться на плаву, перерабатывая импортный сахар-сырец на давальческих условиях. Перерабатывали и давальческую свеклу, ввозимую из Литвы и Латвии. Но все это не спасало положения. Сказывалась и недобросовестная конкуренция Запада, направленная на разорение сахарной отрасли постсоветских стран.

Без поддержки государства нам было не выжить, и я решился подготовить письмо с изложением проблем на имя президента страны, доработали текст письма с коллегами других заводов, согласовали по инстанциям, и наконец письмо нашло адресата.

Оперативно были в основном решены поднятые проблемы, мы получили некоторый доступ к валюте для закупки сахара-сырца, получили возможность продавать сахар за пределы республики и зарабатывать собственную валюту. Частично были защищены от недобросовестной конкуренции. Эти меры в основном и спасли сахарную отрасль от разорения.

— С сырьем вопросов в то время не было?
— Была отработана схема финансирования возделывания свеклы. Была еще очень серьезная проблема. Этот период совпал с переходом посевов свеклы многоростковыми семенами на одноростковые. Технология возделывания свеклы с одноростковыми семенами позволяла уйти от тяжелого ручного труда при возделывании свеклы, но в тоже время это была другая более сложная технология, требующая других механизмов для обработки почвы, посева свеклы и ухода за посевами. Существенную роль в этом сыграло созданное нами дочернее предприятие «Агросервис». На базе предприятия изучалась и распространялась новая технология. Предприятие берет землю и проводит полный цикл возделывания свеклы, кроме того осуществляет уход за посевами свеклы около 60% посевных площадей зоны заготовки, производит уборку свеклы на более чем 30% площадей. Заготовка свеклы увеличилась более чем в три раза по сравнению с 90 годом. И заводу приходится наращивать мощность, чтобы справиться с ее переработкой в оптимальные сроки.

— Как развивалось в эти годы само предприятие?
— Основное технологическое оборудование эксплуатировалось с пуска завода и имело запредельный износ, некоторое отработало по два амортизационных срока.

В 80-х годах нам говорили: «Опыт ВАЗа вы внедрили, но не надо останавливаться», и агитировали взять предприятие в аренду. Я отказывался. В те времена прибыль отбирали и централизовывали в союзном министерстве. За счет этой прибыли строились новые предприятия и реконструировались старые. Очередь вот-вот должна была дойти и до нас, и я боялся, что с переходом на аренду средств на реконструкцию не дадут.

С развалом СССР было ясно, что денег уже никто не даст, и аренда была как раз кстати, позволяла оставлять у себя прибыль и направлять ее на развитие. Договор на аренду мы заключили в 1992 году.

По линии «Гермес» в кредит под гарантию правительства заключили договор на поставку оборудования для реконструкции из ФРГ на 12 миллионов немецких марок. На строительно-монтажные работы взяли кредит в белорусских банках. Работы проводили оперативно. Оборудование снимали с тралов и сразу монтировали на подготовленные заранее строительные конструкции и фундаменты и в кратчайшие сроки вводили в эксплуатацию. При реконструкции внедрялись и новые прогрессивные технологии, заимствованные из ФРГ и Дании.

В результате реконструкции мощность предприятия увеличилась в два раза, существенно улучшены технико-экономические показатели, возрос коэффициент извлечения сахара из свеклы, более чем в два раза уменьшен удельный расход топлива. Только на экономии топлива мы получили около 5 миллионов долларов в год.

Экономили на всем, в том числе и на зарплате, всю прибыль направляли на развитие предприятия и гашение кредитов. Кредиты по линии «Гермес» и белорусских банков были погашены досрочно. Бали наработаны собственные оборотные средства, что позволило предприятию быть финансово устойчивым. За все свое существование комбинат не пользовался инвестициями государства. В 1996 предприятие было акционировано.

Сегодня комбинат имеет мощность по переработке свеклы 10 тысяч тонн в сутки (свыше 10 ж/д составов), по переработке сахара-сырца — 1000 тонн, вырабатывает около 1300 тонн сахара в сутки.

По техническому состоянию и технологии соответствует европейскому уровню, много лет подряд признается лучшим сахарным заводом стран Таможенного союза. Сегодня это не просто завод — это картинка.

Наращивают мощность и развиваются с помощью государственных инвестиций и другие предприятия сахарной отрасли нашей страны. До распада СССР потребности нашей республики в сахаре покрывались на одну треть производством сахара из свеклы, на одну треть — производством сахара из сырца и на одну треть — за счет ввоза сахара из Украины. В настоящее время потребности страны полностью покрываются за счет сахара, выработанного из свеклы. В России осталось 96 действующих сахарных завода, на Украине — около 100. Четыре наших завода полностью закрывают потребности в сахаре в стране, и излишки экспортируются. В отдельные годы за счет импорта нашего сахара на 8% покрывался рынок сахара в России и на 20% - рынок сахара в Украине.

— Ваш успех — это удача? Самоотверженная работа? Чья это заслуга?
— Я низко склоняю голову перед главными специалистами, начальниками отделов и рабочими — это настоящие профессионалы — за их неказенное стремление хорошо работать. Это главная причина и основное слагаемое успеха.

Особые слова благодарности и уважения хочу высказать людям, с которыми мне посчастливилось работать: аппаратчикам варки утфеля Светлане Тюнниковой (я восхищался сахаром, который она варила!), Вере Кернажицкой, сатуратчицам Надежде Добролет, Наталье Михнюк, оператору диффузии Николаю Кернажицкому, крановщику Геннадию Хотенко, слесарям Александру Жданову, Михаилу Бухолу, Леониду Подлипскому, главному технологу Ларисе Авдусь (она была признана лучшим технологом сахарной отрасли СССР), главному инженеру Юрию Горбатко, начальнику службы Владимиру Якимовичу и многим другим добросовестным профессионалам — их так много, что назвать всех просто нет возможности.

— Как сахарный пополнял кадры?
— Сахарная промышленность — специфическая пищевая промышленность. Во многих странах сахарные заводы с их сложными химическими процессами относятся к химической промышленности. Мы получали специалистов из Киева, Краснодара, Москвы, Воронежа, но с развалом СССР поставка кадров остановилась. Завод отработал 30 лет, люди уходили на пенсии, нужно было закрывать вакансии и организовать подготовку специалистов со средним техническим образованием. Это направление поддержал директор ПТУ Бронислав Блахин, за что я ему благодарен. Выпускники этого колледжа продолжили образование в вузах заочно и входят в основной состав главных специалистов предприятия.

151218_sugar09

— Вы запатентовали формулу производства подсластителя. Что произошло с этим открытием?
— Да, мы с группой белорусских ученых из Института физики им. Б.И. Степанова НАН Беларуси разработали производство сукралозы, где путем химических преобразований сахара получалось вещество без каллорий и в 600 раз слаще сахара. Полученное вещество под маркой «Вартамил» безвредное, чем выгодно отличается от других подсластителей, и по вкусу близко к сахару. Долго работали, дорабатывали технологию, но вовремя не успели внедрить. Сейчас все положили на полки.

— Вы и в общественной работе преуспели…
— 10 лет на общественных началах был председателем «Ассоциация сахаропроизводителей Беларуси». Мы вели международную работу в интересах отрасли, не занимались коммерцией. С созданием Союза Беларуси и России мы вступили в Союз сахаропроизводителей России и имели полноправное членство. Вот тогда я и попал в Совет по вопросам развития агропромышленного комплекса. Каждый год отчитывался по сахарной промышленности перед президентом. Самое большое достижение — пока мы были в Союзе сахаропроизводителей России, у нас не было проблем с вывозом сахара в Россию.

Много лет я был депутатом и городского, и районного советов, членом пленума городского КПБ, членом бюро несколько созывов. Наказывали меня, выговоры давали, но и наград всякого уровня много имею: Почетная грамота Верховного Совета БССР, орден Трудового Красного знамени, медаль «За добросовестный труд», полный комплект медалей ВДНХ, являюсь лауреатом французской инженерной ассоциации за вклад в отрасль, академиком Белорусской инженерной академии.

— Нынешний директор Николай Прудник консультируется с вами?
— Отношения у нас нормальные. Николай Прудник — это мой воспитанник, и он не подводит, а это для меня главное. Мы взяли его на работу, когда он учился заочно в институте, на должность заведующего свеклопункта. Характер у него напористый, он всегда на совесть выполнял свою работу. Он работает в другое время в других условиях и принципы управления у него, соответственно, другие, но главное, что он продолжил развитие предприятия. Я благодарен и доволен тем, что он не остановил процесс реконструкции и сохраняет коллектив, выдвигает молодых перспективных работников на руководящие должности.

— Что пожелаете родному заводу в юбилей?
— В первую очередь, хотелось бы сказать большое спасибо ветеранам комбината. Передаю всем поздравление с праздником, с такой датой. Хочу пожелать крепкого здоровья, долгих лет жизни, всех земных благ, мира и добра. Главное, чтоб был мир. Хотел бы сказать спасибо тем, кто сегодня работает на заводе, что вы продолжаете наши традиции. Предприятие не стоит на месте, развивается. Спасибо за это!

Беседовала Кристина Станкевич

Историческая справка:

  • 1960 — Совет Министров БССР принял решение о строительстве в Слуцке сахарного завода, строительство началось в 1961 г.
  • 23 декабря 1965 — получен первый сахар.
  • 25 декабря 1965 — подписан акт приёмки первой очереди Слуцкого сахарного завода.
  • 1967 — освоено производство сахара из импортного сахара-сырца.
  • 1970 — вступила в строй вторая очередь завода — рафинадный цех.
  • 1972 году введён в эксплуатацию цех расфасовки сахара.
  • 1976 — Приказом министра пищевой промышленности БССР Слуцкий сахарорафинадный завод преобразован в Слуцкий сахарорафинадный комбинат.
  • 1992 — предприятие стало арендным.
  • 1996 — завод преобразован в открытое акционерное общество «Слуцкий сахарорафинадный комбинат».

Руководители предприятия:

  • 1960−1961 — Александр Иванович Пивоваров
  • 1962−1965 — Иван Григорьевич Маленко
  • 1965−1968 — Иосиф Игнатьевич Талутис
  • 1968−1974 — Владимир Александрович Никитенко
  • 1974−2003 — Анатолий Павлович Куприяненко
  • 2004 — сегодня — Николай Павлович Прудник

Анатолий Павлович Куприяненко. Биография

151218_sugar03

  • Родился 14 июня 1939 года в Алтайском крае.
  • Незадолго до начала Великой Отечественной войны его отца направили на строительство Донбасса, и семья переехала в Украину, где их застала война.
  • Анатолий Куприяненко окончил Смелянский техникум пищевой промышленности и заочно Московский энергетический институт.
  • 9 лет проработал в Скиделе, был бригадиром слесарей, главным механиком ТЭЦ, дежурным инженером, заместителем, главным энергетиком ТЭЦ, начальником ТЭЦ, технологом, конструктором. Затем 6 лет работал в Жабинке, был начальником и главным инженером ТЭЦ.
  • Дальше — почти 30 лет директор Слуцкого сахарорафинадного комбината.
  • После ухода на пенсию в 2003 году еще два года работал в техотделе завода. Женат, имеет двух сыновей, трех внуков и одного правнука.

Реклама

2
Комментарии: будем признательны за ваши отзывы.

Пожалуйста, авторизуйтесь чтобы добавить комментарий.
2 Авторы комментариев
2015

Анатолий Павлович разумный достойный человек. Такие делают честь Родине.

Александр

Настоящий слуцак, достойный звания почетного гражданина города.